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發力航空貨運:“客貨并舉”如何舉?

時間:2020年10月09日   來源:

當我們在智利圣地亞哥和中國寧波之間畫一條線,這幾乎就是太平洋的對角線,距離之遠可想而知。過去,一批貨物從圣地亞哥運往寧波,通過海運需要35天;而如今,東航物流的產地直達解決方案能在48小時內把智利果園的車厘子直接送到寧波普通家庭的餐桌上。也只有這樣的速度,才能跑贏車厘子短暫的保鮮期。

賣家的產品銷路寬了,買家的體驗好了,承運人的利潤也增加了。在“買全球、賣全球”的時代,航空貨運的速度優勢無人可及。而在全球共同戰疫的大背景下,一方面,抗疫物資的全球流通主要依靠航空貨運;另一方面,疫情給國際旅客的流動按下暫停鍵,但各國間經濟上的溝通往來不可斷絕,航空貨運成為助力全球產業鏈、供應鏈復蘇的重要紐帶。

也正是基于此,航空貨運的發展在今年格外引人注目。不久前,國家發改委和威尼斯人官網局聯合印發《關于促進航空貨運設施發展的意見》,提出要“轉變‘重客輕貨’觀念,培育專業化航空物流企業,提升貨物運輸專業化水平”。從“重客輕貨”到“客貨并舉”,是后疫情時代我國航空公司做大做強、形成國際競爭力的必然選擇。

亟須的底氣:增加全貨機的數量

客機腹艙與全貨機,是運輸航空貨物的兩種方式。如果說航空物流仍是一片廣闊藍海,那么與客機腹艙相比,能夠裝下更多海水的一定是全貨機更為寬敞的機艙。最近幾個月,大量的“客改貨”航班為航空公司帶來了可觀的營收。但是,“客改貨”畢竟是航空公司在疫情下的非常之舉,是為了能夠在疫情下有更多運力迅速運送抗疫物資,也是為了提高因旅客量驟減而閑置的大量客運飛機的利用率。但這背后,也顯現出了我國航空公司的全貨機在“用兵之時”的捉襟見肘。

據統計,截至2020年3月,我國全貨機總計173架(占我國在役運輸飛機總量的不到5%),而全球貨機總數約2200架(占全球在役運輸飛機總量的10%)。

目前,我國國航、東航、南航三大航旗下的全貨機數量加在一起只有38架。而在客運方面以服務聞名世界的卡塔爾航空,早已開始走客貨并舉的發展路線,如今已擁有28架全貨機。憑借強大的全貨機運力,卡塔爾航空2019年的貨郵運輸量達到140萬噸(約為2019年中國威尼斯人官網貨郵的20%),貨運收入增長了16.8%。在今年2月我國疫情嚴峻時,卡塔爾航空曾在1天內派出5架全貨機,為中國運來300多噸防疫物資。

在現代物流的運行模式中,全貨機儼然一支靈活機動、能打硬仗的特種部隊,在緊急物資轉運、運輸需求短時激增等情況下發揮著不可替代的“奇兵”作用。在與國內新興貨運航空公司乃至國際航空貨運巨頭的較量中,一支在數量上有保障的全貨機機隊是傳統航空公司的底氣所在。這也是《關于促進航空貨運設施發展的意見》明確提出“采取更加靈活的全貨機引進政策,鼓勵通過融資租賃、購買以及濕租等方式增加貨機”的原因所在。

關鍵的改革:改變貨運業務的附屬性

目前,我國以三大航為首的航空公司全貨機數量較少,主要原因是因為其全貨機噸公里收入偏低,貨運收入占總收入比重不高,因而缺乏引進全貨機的積極性。而全貨機的噸公里收入之所以偏低,背后的重要原因在于定價體系。

當前,我國傳統航空公司的主要運力來自于客機腹艙。當一架航班既載客又載貨,整體成本的絕大部分已經分攤在每張機票當中。因為腹艙貨運成本基本可以忽略不計,那么低定價和同行間的“價格戰”就不可避免。而貨主關心的只是運送結果,并不關心運輸方式是客機腹艙或是全貨機。這就造成了全貨機定價與客機腹倉趨同,導致全貨機噸公里收入受到壓制,豐厚的差價被貨運代理商拿走。

只有重新梳理定價體系,把“價格戰”轉變為產品和服務品質的競爭,才能實現運力資源(包括客機腹艙和全貨機)的最優化利用,提高貨運噸公里收入,這樣航空公司才能有擴大全貨機機隊規模的積極性。如此一來,才能形成數量、品質雙促進的良性循環。

而重新梳理定價體系的前提,在于改變當前貨運業務對于客運業務的依附性。破局之道是將貨運業務單獨剝離出來,將對貨運的經營理念從大團隊的“兼顧”轉變為專業團隊的“專注”。

近年來,“獨立”之后的東航物流展示出了良好的發展勢頭。2016年~2018年,東航物流的利潤分別達到3.3億元、6.7億元及9.9億元,凈利率分別為5.6%、8.9%及9.2%。在東航物流的專業化運營下,東航旗下全貨機的賺錢能力也得到了顯著增強,噸公里收入從2016年的1.15元增長到2018年的1.47元。

“獨立”的下一步是改革。除了增強自主經營權之外,單獨剝離出來的貨運業務也為混合所有制改革奠定了基礎。今年9月,南航發布公告稱,公司下屬全資子公司南航物流擬開展混改,通過增資擴股方式公開征集戰略投資者。相信在選擇戰略投資者的時候,南航物流將會更加青睞那些產業鏈上的潛在合作者,這對于其從單一的承運人向物流集成商的轉型具有重要意義。

微笑的曲線:向現代物流集成商轉型

在傳統國際貨運航空巨頭和國內新興貨運航空公司的雙重“夾擊”下,從航空公司“獨立”出來的物流公司依舊面臨著貨運量比重下降、利潤空間壓縮的挑戰。

要殺出血路,必須改變原本“僅從貨運代理那里賺取空中運輸費”的經營模式,走出微笑曲線的底端,主動向物流產業的上下游延伸,打通“大數據+干線運輸+現代倉儲+配送”的業務鏈條。要在手握穩定運力的有利條件下,進一步掌握穩固貨源,在提供高品質的運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、信息等服務的同時,實現收益的最大化和多元化。

率先走上混改道路的東航物流在向物流集成商的轉型中作出了積極探索。在東航物流4月申報的招股說明書中顯示,其主營業務包括航空速運、地面綜合服務、綜合物流解決方案三個一級門類,在最值得關注的綜合物流解決方案這個一級門類下,包括跨境電商解決方案、同業項目供應鏈、航空特貨解決方案、產地直達解決方案等二級類型。值得注意的是,東航物流的跨境電商解決方案和產地直達解決方案的營業收入在近兩年間分別增長了154%和113%。

從傳統航空貨運到全流程供應鏈解決方案,這其中需要打通的環節很多,單打獨斗難以完成。航空公司要同機場、海關、檢驗檢疫、電商平臺、地面運輸等部門形成緊密有效的合作模式。比如,上海浦東機場、海關和駐場各航空公司聯起手來,推進貨運信息化,設立空運口岸無塵查驗場所,降低起降費、停場費,共同打好貨運保衛戰。

后疫情時代,危機的背后孕育著航空貨運大發展的轉機。航空公司要緊抓“國內大循環”和“供給側結構性改革”的主線,將航空貨運的機隊更新、制度改革、經營轉型持續引向深處。短板浮現的一刻,就是臥薪嘗膽的開始。

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